A Japan Tobacco International dohányfeldolgozó és dohánytermékeket gyártó cég az idén ünnepli fennállásának 20. évfordulóját. A zentai dohánygyárában folyó üzleti, illetve adományozó tevékenységével napilapunk rendszeresen foglalkozik, azt viszont kevesen tudják, hogy a japán cég, illetve le'nyv'llalata, a zentai dohánygyár egy sajátos japán menedzselési technológiának köszönhetően fejt ki sikeres tevékenységet. Ez pedig nem más, mint a Kaizen.
A sajátos japán üzleti gondolkodásmóddal az elmúlt napokban mintegy hatvan vajdasági, szerbiai és az országban jelenlévő vállalat (köztük a Mazda Motors, a Hemofarm, a Semens, a NIS Gazprom, Swarosvski stb.) képviselője is megismerkedhetett, a kizárólag a Kaizennek szentelt nyílt napon, így a cégek képviselői személyesen is szem- és fültanúi lehettek annak, hogy a Kaizen alkalmazása miképpen is járulhat hozzá egy cég vagy vállalkozás fejlődéséhez.
Ennek kapcsán Gabrijela Zahan, a JTI-nek a Kaizen alkalmazásával foglalkozó szakértője, napilapunknak nyilatkozva elmondta, hogy 2008-ban a japán vállalatban is elsajátították ezt a menedzselési technológiát, és ettől fogva a termelésük 50 százalékkal nőtt, a selejtes termékek aránya pedig 70 százalékkal csökkent. Éppen ezért érdeklődnek egyre többen a Kaizen iránt a szerb gazdasági és üzleti szférából, a japán cég illetékesei pedig igyekeznek átadni a tapasztalataikat. Gabrijela Zahan szerint az utóbbi időben egyre több szerbiai vállalat alkalmazza a menedzselési technológia bizonyos alapelveit, s ezért a JTI által szervezett nyílt napok kiváló alkalmat nyújtanak arra, hogy tapasztalatot cseréljenek egymással, és hogy közösen tegyenek szert újabb ismeretekre.
Az elmúlt kilenc évben 85 különböző vállalat 350 képviselője látogatott el a zentai dohánygyárba, hogy megismerkedjen a Kaizen gyakorlati alkalmazásával. A legutóbbi nyílt napon a cégek a Kaizen egyik alappillérének tekintett 5S módszer iránt mutattak legnagyobb érdeklődést, ami lényegében öt szabályt jelent, s ezeket be kell tartani a hétköznapi munka során. Ez az öt szabály pedig: 1. Sein – a munkahelyen levő szükséges dolgok meghatározása, a szükségtelen dolgok eltávolítása, 2. Seiton – a dolgok pontos és célszerű helyének kialakítása, feliratozása, jelölése, áttekinthető elrendezése, 3. Seiso – tisztítás, takarítás a munkahelyen és környékén. 4. Seiketsu – fenntartás (a kialakított rend és a tisztaság fenntartása), szabványosítás és 5. Shitsuke – az előző 4 S beépítése a vállalati kultúrába, önfegyelem. Dolgozói szinten egy olyan kultúrát (viselkedésmódot) és rendszert alakítanak ki, ami javítja a folyamatok áttekinthetőségét, segíti a rend fenntartását és a folyamatokkal kapcsolatos problémák feltárását és megoldását.
A módszer megteremti azt a vállalati kultúrát és tevékenységrendszert, amelyben az emberek odafigyelnek a munkakörnyezetükre, tudatosan rendben tartják és fejlesztik. Az 5S aktivizálja a szervezetet, javítja a dolgozók tulajdonosi szemléletét, fegyelmét és a vállalatról alkotott képet.
A beszállító vállalatok saját gyártási képességeiket adják el, és erről a vevő helyszíni látogatásokon is szeretne meggyőződni, ezért az üzletszerzéshez és -megtartáshoz nagymértékben hozzájárulhat az 5S-sel kialakított, jó benyomást keltő munkakörnyezet, aminek a lényege a folyamatos fejlődés és fejlesztés. Magyarán, a termelési folyamatban mindig van egy olyan pont, amin lehet javítani, és amit lehet fejleszteni.
Ennek látszólag a legegyszerűbb, de egyben igencsak költséges formája a beruházás, ami lehet egy gép vásárlása, a termelésirányítási rendszer bevezetése, a számítógéppark frissítése stb. A Kaizen ennek éppen az ellenkezője, vagyis kis befektetéssel, sok apró változásokkal is lehet javítani a már meglévő folyamaton (anyagmozgatási veszteségek, a túlzott árutöbblet kiküszöbölése stb).
A filozófiát a Toyota cégben alkalmazták először a II. világháborút követően, és nem sokra rá a világ legnagyobb vállalatai is átvették a módszert. A fejlesztési filozófia része az ún. ötletbörzerendszer is, amelyen keresztül lehetővé teszik a vállalat dolgozóinak, hogy saját ötleteikkel, észrevételeikkel is hozzájáruljanak a termelés, illetve a munkaszervezés fejlesztéséhez. A legjobb ötleteket természetesen a zentai dohánygyárban is alkalmazni kezdik, az ötletgazdát pedig megjutalmazzák. A JTI illetékesei szerint az egyik alkalmazott javaslatának mintegy 70 ezer dolláros megtakarítást köszönhet a zentai dohánygyár.
A nyílt nap résztvevői a műhelymunka keretében a zentai dohánygyár termelési részlegét bejárva személyesen is meggyőződhettek a japán menedzselési technológia, ezen belül a 5S gyakorlati alkalmazásáról.
